Resiliencia: ¿una cuestión de imagen o una capacidad real?

Papel blanco

Los líderes reconocen la colaboración multifuncional como integración a la resiliencia organizacional. Pero, ¿realmente están poniendo su dinero donde están sus bocas?

23 de setiembre de 202212 mins
Resiliente en nombre o naturaleza Iron Mountain

¿Sabes qué es resiliencia organizacional? Es simplemente estar preparado para responder de manera positiva frente a múltiples cambios inesperados exógenos, como movimientos en el mercado o crisis económicas.

Los líderes reconocen la colaboración entre funciones o áreas como parte integral de la resiliencia organizacional. Pero, ¿realmente están poniendo el ojo en la bala?

La pandemia ha catalizado un cambio de paradigma. Los líderes están cada vez más convencidos de la importancia de la resiliencia: crear organizaciones que sean ágiles, flexibles y capaces de resistir impactos esperados e inesperados. Un estudio reciente realizado por Economist Impact, patrocinado por Iron Mountain, muestra que desarrollar resiliencia requiere un enfoque sistémico y coordinado en toda la organización, que contrasta marcadamente con los enfoques funcionales más específicos del riesgo perseguidos en el pasado.

En el centro de este nuevo enfoque de la resiliencia se encuentra la colaboración interfuncional; impulsando el intercambio de información y la toma de decisiones con toda la organización en mente. Cuando ocurre una interrupción, los equipos multifuncionales pueden diagnosticar problemas, reaccionar y recuperarse más fácilmente en comparación con los equipos aislados. El discurso de hoy a menudo se centra en el rol que han jugado las herramientas digitales para ayudar a las organizaciones a navegar las interrupciones de la pandemia. Pero es la colaboración interfuncional la que proporciona la base para que funcionen tales herramientas, y cómo las organizaciones incorporan resiliencia.

Los líderes reconocen la importancia particular de la colaboración multifuncional en el mundo cambiante de hoy. Nuestro estudio encontró que menos de la mitad de las organizaciones priorizaron la colaboración entre funciones antes de la pandemia. Pero ahora, mejorar la colaboración entre equipos y departamentos es el principal objetivo de creación de resiliencia. El sentimiento inclusivo y colaborativo también es claro: el 84% de los encuestados estuvo de acuerdo en que la resiliencia debe considerar todas las partes de la organización.

La aceptación del liderazgo es imprescindible para generar resiliencia a través de la colaboración multifuncional, por lo que es alentador descubrir que la mayoría de los ejecutivos de C-suite reconocen que se ha vuelto más crítico desde que comenzó la pandemia. Si bien los líderes pueden ser catalizadores, por sí solos no pueden impulsar la resiliencia. El enfoque debe fluir en cascada a través de todos los niveles dentro de la organización.

Margaret Millett, jefa de resiliencia global de Uber, se hace eco de este sentimiento: “[Construir la resiliencia organizacional] debería ser parte del trabajo de todos”.

Está claro que las organizaciones reconocen la importancia de la colaboración entre funciones, pero hacer que esto suceda es un desafío distinto. Requiere conexiones, sostenidas en el tiempo, entre diversas funciones como operaciones, TI, cadena de suministro, ventas, sostenibilidad, gestión de registros, recursos humanos e instalaciones. Las organizaciones han luchado durante mucho tiempo para romper los silos. Los procesos y los sistemas de información suelen estar fragmentados y fervientemente protegidos, los equipos están diseñados en torno a jerarquías centralizadas y la complejidad interna resultante frustra la colaboración entre funciones.

A pesar de los desafíos conocidos de gestión del cambio, los líderes expresan un alto grado de optimismo. Más del 78 % de los encuestados confía en que sus iniciativas son suficientes para respaldar la resiliencia y la continuidad frente a un shock.

Cuidado con la brecha

Nuestros datos sugieren que los líderes pueden necesitar mirar más de cerca.

Para empezar, solo el 15 % de las organizaciones involucran a jefes de departamento en iniciativas de resiliencia. Esto es sorprendente. Los líderes entienden que desarrollar resiliencia requiere involucrar a toda la organización, pero este objetivo no se puede lograr sin los líderes de departamento.

Por supuesto, mantener conexiones entre funciones requiere mucho más que involucrar a dichas funciones en iniciativas específicas de resiliencia. La colaboración interfuncional sostenida y eficaz se basa en varios pilares de apoyo, que incluyen arquitecturas de toma de decisiones claras, planificación interfuncional, intercambio adecuado de información entre equipos y una fuerza laboral saludable y comprometida.

Entonces, ¿cómo se están desempeñando las organizaciones en estas dimensiones?

Arquitecturas efectivas para la toma de decisiones

En tiempos de crisis, las organizaciones deben ser capaces de tomar decisiones de manera efectiva. Tanto la descentralización como la capacidad de tomar decisiones rápidamente pueden brindar beneficios más amplios en lo que respecta a la resiliencia. La fragilidad organizacional se amplifica cuando solo hay un nodo central de toma de decisiones con procesos prolongados. En sus esfuerzos por generar resiliencia, las organizaciones buscan tanto una mayor descentralización como una toma de decisiones acelerada, pero favorecen claramente la rapidez: mientras que el 72 % de las organizaciones invierten en mejoras para mejorar la velocidad de la toma de decisiones, solo el 44 % de las organizaciones fomentan la resiliencia a través de una mayor descentralización.

Planificación transversal

Un trampolín claro para una colaboración interfuncional más amplia es la planificación interfuncional, que implica evaluar y planificar los riesgos en toda la organización (en comparación con una planificación más funcional y específica del riesgo). Las organizaciones nuevamente están divididas en su comportamiento: el 48 % se está acercando a la resiliencia a través de una planificación multifuncional más sólida, con tasas más altas entre la gerencia (55 %), finanzas (52 %), riesgo/cumplimiento (50 %) y cadena de suministro (49 %). funciones Las organizaciones restantes se están acercando a la resiliencia a través de una planificación funcional y específica del riesgo, una ruta conocida y trillada, pero que a menudo resulta inadecuada en tiempos de shock inesperado.

Intercambio de información adecuado entre equipos

Esta es un área particular de enfoque dada la forma de trabajo en rápida evolución y la nueva normalidad de los modelos híbridos, donde los viejos sistemas de reuniones en la oficina y comunicación informal podrían haber compensado la falta de estructuras efectivas. Mientras que el 76 % de los encuestados señala que su organización está aumentando la inversión en tecnología y herramientas para mejorar la comunicación, el 36 % dice que se necesita una mejora significativa o importante en la integración de estas herramientas para promover la resiliencia. Además, el 38 % señala que se requiere una mejora significativa o considerable para respaldar un mejor intercambio de información entre los equipos.

Bienestar y compromiso de los empleados

Nuestros datos demuestran que el bienestar de los empleados es lo más importante entre los líderes y se espera que siga siéndolo. Sin embargo, el 35 % de los encuestados siente que se requiere una mejora significativa o mucha para priorizar el bienestar y la seguridad de los empleados, y el 34 % siente lo mismo con respecto al compromiso de los empleados. Las culturas del lugar de trabajo han tenido problemas para adaptarse a la pandemia y los lazos informales entre los empleados, que son fundamentales para imbuir una cultura de colaboración, se han debilitado. Garantizar la salud y el bienestar colectivo de los empleados es una prioridad de primer orden. Requiere un enfoque empático, flexible e inclusivo para trazar el futuro del trabajo y crear una fuerza laboral resiliente.

¿Dónde nos deja esto?

A pesar del reconocimiento de que la colaboración entre funciones es importante para la resiliencia, muchas organizaciones están volviendo a la zona en la que se sienten más seguras: la toma de decisiones centralizada y la planificación específica de funciones, la antítesis de la colaboración entre funciones. Esto puede reflejar la conocida tendencia de las organizaciones (y las personas que las dirigen) a volver al comportamiento anterior a la disrupción. Pero la resiliencia se trata de "rebotar hacia adelante", como señaló el Dr. Stephen Flynn, director fundador del Instituto de Resiliencia Global de la Universidad Northeastern.

Pero no todo está perdido. “La resiliencia organizacional es un viaje, no un destino”, dice la Sra. Millett de Uber. A medida que nuestro mundo se vuelve cada vez más impredecible, los líderes deben casar sus palabras con acciones para garantizar que su organización esté lista para enfrentar el futuro.

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