Ist Ihr Unternehmen wirklich so resilient, wie Sie glauben?

Privat, als Gesellschaft und im Geschäftsleben haben wir alle in den letzten Jahren unter außergewöhnlichen Umständen Resilienz bewiesen. Leider scheinen sich diese Umbrüche derzeit in einer Art und Weise anzuhäufen, wie es die meisten von uns noch nie zuvor erlebt haben.

Die Folgen der Coronapandemie, wie hybride Arbeitsmodelle, die Kündigungswelle, Geschäftsschließungen und geschwächte Lieferketten, haben Veränderungen erzwungen. Gleichzeitig führen globale Konflikte und die Klimakrise zu wirtschaftlicher Unsicherheit und drohender Ressourcenknappheit, was die Lage weiter verkompliziert.

Maßnahmen zur Bewältigung solcher Situationen treffen Unternehmen dann, wenn sie akut werden – mal mehr, mal weniger erfolgreich. Hier stellt sich nun eine wichtige Frage: Ist es an der Zeit, gezielter personelle und finanzielle Ressourcen einzusetzen, um Resilienz in all ihren Facetten zu einer zentralen Eigenschaft unserer Unternehmen zu machen? Laut einer von Iron Mountain gesponserten Economist-Impact-Studie ist die Antwort ganz klar: Ja!

Die Mehrheit der über 600 befragten Führungskräfte aus der ganzen Welt ist der Ansicht, dass ein resilientes Unternehmen nur entstehen kann, wenn alle Abteilungen zusammenarbeiten. Unsere Studie hat ergeben: Bei guter Umsetzung führt strategische Resilienz zu erheblichen Verbesserungen in den Bereichen Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und Personalbeschaffung, Risikomanagement und ESG.

Doch selbst wenn Resilienz durch die Geschäftsleitung institutionell verankert wird, garantiert das noch nicht, dass sie auf operativer Ebene wirklich Vorrang vor Effizienz und dem Erreichen finanzieller Ziele hat. Denn der Studie zufolge werden, wenn Resilienzinitiativen gestartet werden, in 85 % der Unternehmen nicht die Abteilungsleiter:innen einbezogen. Dadurch sind viele Unternehmen nicht so gut aufgestellt, wie sie glauben.

Wie schliessen wir diese lücke?

Zuallererst müssen Silos durchbrochen werden. Die Bedeutung abteilungsübergreifender Zusammenarbeit wird von den Führungskräften zwar gesehen, doch die Umsetzung ist gar nicht so einfach. Laut unserer Economist-Impact-Studie erfordert sie stabile Beziehungen zwischen verschiedenen Funktionen wie Operations, IT, Lieferkette, Vertrieb, Nachhaltigkeit, Records & Information Management, Personalwesen und Gebäudemanagement. Ein spezieller Resilienzausschuss kann helfen, solche stabilen Beziehungen aufzubauen. Dieser sollte sich nicht nur regelmäßig treffen, sondern auch spontan zusammengerufen werden, wenn eine Disruption eintritt.

Mit einem Lenkungsausschuss kann die Resilienz zentral angegangen werden, doch die meisten Unternehmen bevorzugen eine dezentrale Entscheidungsfindung, damit schneller reagiert werden kann. 72 % der Unternehmen investieren auch in Maßnahmen zur Beschleunigung von Entscheidungen, allerdings trägt die größere Dezentralisierung nur bei 44 % zur Resilienz bei.

Nach unseren Erkenntnissen sollte sich ein nachhaltiger Resilienzplan auf die folgenden sieben Pfeiler stützen. Jeder einzelne von ihnen erfordert eine zielgerichtete Strategie, damit Ihr Unternehmen auf lange Sicht widerstandsfähig bleibt:

1. Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und Planung
2. Informationsaustausch zwischen Abteilungen
3. Wohlbefinden und Motivation der Mitarbeitenden
4. Entscheidungsstrukturen und Messung
5. Abwägung zwischen Resilienz und Effizienz
6. Anpassung an neue Technologien
7. Erreichen der Nachhaltigkeitsziele

Im Fall des Falles können abteilungsübergreifende Teams schneller als in sich geschlossene Teams Probleme diagnostizieren, auf sie reagieren und sie beheben. Führungskräfte können zwar Impulse geben, aber nicht im Alleingang Resilienz herbeiführen. Die vorgegebene Strategie muss von oben nach unten auf allen Ebenen des Unternehmens umgesetzt werden.